Att skapa framgångsrika team

I takt med att organisationsformerna förändras blir det också allt vanligare med teambyggda organisationer där arbetsområden, projekt och processer är viktigare än enskilda roller och individer.

Det blir också allt vanligare att medarbetarnas lojalitet mot företagen minskar; istället för att känna lojalitet mot företaget i stort så känner man lojalitet mot sina kollegor, sin närmsta chef eller ett visst projekt.

Det blir alltså allt viktigare att lära sig hur man bygger upp och behåller framgångsrika team.

Förstå skillnaden mellan en grupp och ett team.

En grupp består av ett antal individer som interagerar med varandra i ett gemensamt syfte, men utan något specifikt mål. En gruppbildning kan handla om något så trivialt som att träffas och ha trevligt tillsammans. I organisatoriska sammanhang talar man om arbetsgrupper eller arbetslag.

Ett team består av ett begränsat antal utvalda individer med olika kompetenser som arbetar intimt tillsammans för att uppnå specifika mål. Ett idrottslag är ett bra exempel på teamarbete.

Att bygga framgångsrika team kräver kunskap, tid och engagemang. Det finns självfallet mängder med artiklar och åsikter om hur man ska gå tillväga, men det finns absolut inte någon mirakelkur som fungerar i alla lägen.

Alla team och situationer är unika och kräver sina speciella åtgärder. Precis som i projektledningen krävs kunskap, ledaregenskaper och framför allt erfarenhet.

Är detta verkligen en uppgift för ett team?

Många uppgifter kräver inte något team och ska utföras av enskilda eller arbetsgrupper (arbetslag) för att inte krångla till det i onödan.

Teamet ska vara ett verktyg för att uppnå ett mål, inte målet i sig.

Definiera teamet.

Ett team ska ha tydliga och gemensamma mål och måste arbeta nära tillsammans för att nå målen. Det är alltid uppgiften som ska styra vilka kompetenser som behövs och hur stort teamet ska bli.

Ett vanligt misstag är att skapa för stora team. Helst ska ett team bestå av 5-8 individer, en absolut gräns man inte bör överskrida är 25.

Ett stort team brukar ofta automatiskt delas upp i inofficiella mindre grupper som ett resultat av gruppdynamiken. Det kan alltså vara bra att förekomma och skapa en sådan uppdelning från början. Eller skapa flera mindre team i nära samarbete.

Att leda teamet.

Ett team ska inte ha en resultatinriktad chef, utan en ledare som coachar sitt lag. Denna ledare måste förstå individerna och de olika personligheterna och ha förmågan att skapa en bra gruppdynamik där olikheterna och åsikterna respekteras. Det är ledaren som ska lägga grunden för teamets attityd och sätt att arbeta.

Ledarens roll är, förutom att leda själva arbetet, att våga ställa krav, att vara tydlig, att se vilka behov som finns i teamet, att stötta och ge feedback och inte minst hantera relationer. Ledarstilen skall vara flexibel och variera utgående från samspelet mellan ledaren och teamets medlemmar.

Ett vanligt misstag är att ledaren hela tiden har en hårt styrande roll. Teamet måste få utrymme att ta eget ansvar för att utvecklas och det gäller för ledaren att våga dela med sig av sitt inflytande och sin makt.

Ett annat viktigt misstag är att som ledare ”tappa bort” vissa individer i teamet. En ledare måste ständigt se och coacha alla medlemmar och även vara uppmärksam på gruppdynamiken. En osynlig och/eller utstött teammedlem utgör alltid ett problem som måste hanteras så snabbt som möjligt.

En bra teamledare får teamets respekt och lojalitet därför att ledaren respekterar och är lojal mot teamet. Teamets framgångar eller motgångar är också ledarens framgångar eller motgångar.

Teamets utveckling.

Att bygga upp högpresterande team kräver ett målmedvetet arbete i minst 3-4 månader. Under den här tiden går teamet igenom ett antal stadier som kan visa sig med olika styrka:

  1. Beroende (utvecklingsfasen); teamet är helt beroende av sin ledare, är artiga men avvaktande mot sina kolleger och söker strukturer.
  2. Opposition (utvecklingsfasen); teammedlemmarna ifrågasätter ledaren, målet och sina kolleger, konkurrens och konflikter uppstår, alla försöker profilera sig, ibland ersätts någon i teamet.
  3. Struktur (utvecklingsfasen); teamet enar sig, konfliker hanteras, man börjar visa omtanke om varandra och om teamet.
  4. Produktivitet; målen, rollerna och arbetsfördelningen är nu tydliga i teamet, man visar värme och omtanke om varandra och teamet, har en effektiv kommunikation, upplever trygghet och förbättras.
  5. Avslut; teamet upplöses och man utvärderar och sorterar ut vad som ska lämnas eller tas med till nästa team.

De här punkterna listas kronologiskt. Om teamet förändras går det ofta tillbaka i listan till något tidigare stadium.

I regel befinner sig teammedlemmarna individuellt på olika stadier under utvecklingsfasen och många (ibland hela teamet) kommer aldrig så långt som till del 4.

Teamet måste byggas från grunden och det är viktigt att ledaren coachar både individerna, individerna i olika konstellationer och teamet som helhet.

Det är också viktigt att medvetet jobba med olika konstellationer för att hitta en så bra gruppdynamik som möjligt.

Attityder och beteende.

Mellan 60-70% av ett teams framgångar handlar om attityder och beteende. Det är alltså viktigt att ha tydliga och gemensamt utformade mål och spelregler som alla i teamet accepterar och följer. Teammedlemmarna ska känna sig trygga och lita på varandra och känna att de utför något betydelsefullt.

Det är också viktigt att ha roligt, vilket motverkar stress och motgångar. Som ledare bör man tillåta och uppmuntra de små spontana diskussionerna och använda teamets möten för att skapa en god stämning.

Ett bra sätt är att ha olika typer av möten; snabba avstämnings- och/eller beslutsmöten, regelbunden dags/halvdags utbildning och/eller samarbetsträning, 1-2 dagars konferenser där man är kreativa och hinner umgås.

I dagens digitala värld är det viktigt att se till att teamens medlemmar regelbundet träffar varandra personligen.

Hantera konflikterna.

Konflikter är något som hör till vardagen och som kan blossa upp utan synbar anledning. Konflikter handlar alltid om känslor och bottnar ofta i ett upplevt hot mot den egna självkänslan, ofta orsakad av bristande kommunikation.

Konflikt är inte samma sak som oenighet. Alla tycker ibland olika och i regel kan man enas efter viss argumentation.

Rätt hanterad kan oenigheten vara något som för teamet framåt. Fel hanterad riskerar oenigheten dock att utvecklas till en konflikt. Kan teamet inte enas är det ledarens ansvar att sätta ned foten och bestämma och teamets ansvar att rätta sig efter beslutet och gå vidare.

Det är alltså viktigt att teamet får träna sig i och ha utrymme för att tycka olika. Viktiga frågor måste ventileras och alla måste känna att de blir hörda.

Teamets ledare har en nyckelroll när det gäller att hantera oenighet och konflikter och får aldrig sopa problemen under mattan.

Många gånger klarar teamet att lösa konflikten på egenhand, men ledaren måste alltid vara medveten om vad som pågår och ta över konflikthanteringen om teamet misslyckas.

Ett bra sätt att förebygga och mildra konflikter är att som ledare ha en regelbunden och öppen dialog på individnivå med teamets medlemmar med personliga möten och diskussioner där man är uppmärksam på också personliga frågor. Och att ständigt utveckla teamets respekt för varandra.

Som ledare måste man också vara beredd att göra förändringar i teamet, kanske tom byta ut en teammedlem, för att lyckas lösa allvarliga konflikter.

Annonser
Tagged with: , , ,
Publicerat i Projektledning
Erik Schütten

Hej! Jag heter och är bosatt på Åland, bekvämt mittemellan Sverige och Finland.

Jag har jobbat med IT i drygt 30 år och är bla delägare i ett internationellt mjukvaruföretag där jag ansvarar för den tekniska driften och -utvecklingen (Vice President of Technology).

Behöver du kvalificerad hjälp med din IT verksamhet? Fråga Erik! Du når mig via erik@scab.ax. Mer info om mina tjäntser hittar du på www.scab.ax.

Linkedin Twitter Facebook Google+ RSS

Ange din e-postadress för att följa denna blogg och få meddelanden om nya inlägg via e-post.

QR-code
About Erik Schütten
Senior IT expert with 30 years of experience in designing, implementing and managing IT systems and staff. Follow Erik Schütten on Google+, Twitter and Facebook