3 projekt av 10 misslyckas

Enligt statistik från GartnerGroup når 30% av IT-projekten aldrig något fruktbart resultat. Endast 74% levererar utlovad funktionalitet och förbättringar och 51% av projekten överskrider sin budget med i snitt 189%.

Orsaken till detta sägs främst vara att man saknar standardprocedurer för att driva projekt på rätt sätt, att fel personer driver projekten och att man inte gör de riskkalkyler som bör göras.

Det finns självfallet en mängd olika orsaker till att ett projekt går snett och det har även skrivits kilometervis med text om framgång och motgång i projekthanteringen. Men kokar man ned allt så visar sig ett antal viktiga fallgropar som man behöver ta särskild hänsyn till.

  • Projektet startas på felaktiga grunder, är dåligt definierat och/eller saknar mätbara mål.

    För att ett projekt ska lyckas krävs en tydlig och väl genomarbetad kravspecifikation som utgör grunden till projektplaneringen. Kravspecifikationen måste vara väl förankrad hos alla intressenter i projektet.

    Ett bra sätt att arbeta fram fungerande kravspecifikationer är att anordna workshops där alla intressenter har möjlighet att definiera sina behov, målsättningar och avgränsningar. Ett sådant tillvägagångssätt kräver dock att rätt frågor ställs vid rätt tidpunkt och att intressenter kan förhindras från att gå bakåt och riva upp beslut som redan har tagits på goda grunder.

    Att bryta ned projektet i delmål med start och slutpunkter är viktigt eftersom intressenterna då lättare kan hålla reda på framstegen. Det blir lättare att anpassa projektet om kravspecifikationen av någon orsak måste förändras. Vilket i regel händer i nästan alla projekt.

    Det är också viktigt att analysera projektets kopplingar till andra projekt då projekt aldrig är isolerade; om det går fel är sannolikheten stor att andra projekt också påverkas. Här kan tom en riskanalys behövas.

  • Projektet får inte tillräckliga resurser, eller resurserna hanteras på fel sätt.

    Att identifiera och beräkna resursbehovet är ett annat av projekts absolut viktigaste moment. Här gäller att reda ut vad som behövs vad gäller kompetens, utrustning, material, tid och pengar.

    Resursbehovet bör dokumenteras som en resursplan som sedan fungerar som underlag till budgetering och resursanskaffning.

    Här gäller att vara särskilt uppmärksam på att verkligen få den kompetens man behöver, och att alla inblandade verkligen har tid för projektet när de behövs inom projektets tidsplan.

    En vanlig fallgrop är att personer som jobbar i linjeverksamheten ofta har sitt fokus på sina ordinarie uppgifter och i praktiken inte kan jobba heltid med projektet. Eller har för många parallella projekt.

    En annan fallgrop är att förutsätta en 100% fokusfaktor; dvs att alla jobbar 8 tim om dagen på projektet, 5 dagar i veckan, alla veckor på året. Den faktiska fokusfaktorn är i bästa fall 60%. Detta innebär att varje aktivitet tar 6 mandagar längre tid, att man bara får ut 60% av beräknad uppskattad tid.

    En allvarlig fallgrop är felbudgetering, främst orsakad av misstag i beräkningen av tidsåtgången då man tex gärna vill hålla uppdragsgivaren på gott humör. Något som också orsakar missade leveranstider.

    Det gäller att fortlöpande hålla ett öga på resursplanen, och även revidera denna om behovet uppstår. I annat fall riskerar man allvarligt att spräcka budgeten och leveranstiderna.

  • Orealistiska och överoptimistiska tidsgränser.

    Tid är pengar och det är ofta frestande att sätta leveranstider enbart utgående från slutkundens önskemål. I verkligheten är det resursplanen som obönhörligen bestämmer hur länge ett projekt pågår.

    Man bör alltid göra upp en tidsplan som innehåller åtminstone logiska samband, kritisk Linje, resurskrockar, resurshistogram, fördelning av resurser mellan olika aktiviteter (och andra projekt). GANTT modellen är mest använd pga sin överskådlighet.

    Tidsplanen bör sedan låsas som en originalplan (baseline) för projektet och utgör referensplan till ändringar mm.

  • Projektprocesser saknas eller är bristfälliga.

    Förvånansvärt många projekt startas och drivs utan standardiserade projektprocesser. Eller så är processerna överbyråkratiska och stelbenta.

    En väl genomarbetad och till verksamheten anpassad projektprocess är en mycket bra investering som skapar ordning i byråkratin, höjer effektiviteten och kvaliteten samt ger möjlighet att dra nytta av tidigare erfarenheter.

    En projektprocess bör innehålla följande faser; projektidé, förstudie, uppstart, genomförande, avslut/rapportering/avlämning.

    Det finns en mängd olika standarder för projektarbete men PRINCE2 är sannolikt den som växer snabbast idag. PRINCE2 kommer ursprungligen från Storbritannien och syftade till att kvalitetssäkra de statliga IT investeringarna. Idag är PRINCE2 en generisk ”best-practice” metod som är tillräckligt flexibel för att kunna anpassas till de flesta organisationerna och användas för alla typer av projekt.

  • Bristande kommunikation.

    Alla inblandade i projektet måste kommunicera hela tiden. Utan regelbunden och tydlig information rasar hela projektet. Utöver den löpande kommunikationen måste teamen och projektledningen mötas regelbundet på tider när alla kan delta. Detta är särskilt viktigt i stora komplexa projekt eller när teamen är geografiskt utspridda.

  • Projektledaren.

    Den absolut viktigaste nyckelpersonen i alla projekt är projektledaren. Faktiskt är det så att projektets framgång eller misslyckande i praktiken handlar om hur väl projektledaren lyckas i sitt uppdrag.

    Projektledarens roll är att leda processen och människorna framåt.

    Ett av de vanligaste misstagen är att projektledaren koncentrerar sig på sakfrågor i stället för helheten. Något som är speciellt vanligt då projektledaren har ett specialistområde som denna är väldigt bra på; i stället för att se hela projektet i ett helikopterperspektiv är det lätt att fastna nere i de detaljer som tangerar de områden man redan kan.

    En projektledare måste gilla att arbeta med människor, vara kommunikativ och entusiasmerande och ha förmågan att arbeta strukturerat och metodiskt. Andra bra egenskaper är stresstålighet och ett stabilt psyke; ”Om du inte kan leda dig själv, hur ska du då kunna leda andra?”

    Och en projektledare måste självfallet ha både kunskap om, och erfarenhet av projektledning inom de kompetensområden projektet berör.

    En projektledare som inte har tillräcklig kompetens, som inte har alla intressenter med sig, som ignorerar eller inte kan förutse problemen, misslyckas obönhörligen.

Annonser
Tagged with: , , , ,
Publicerat i Projektledning
Erik Schütten

Hej! Jag heter och är bosatt på Åland, bekvämt mittemellan Sverige och Finland.

Jag har jobbat med IT i drygt 30 år och är bla delägare i ett internationellt mjukvaruföretag där jag ansvarar för den tekniska driften och -utvecklingen (Vice President of Technology).

Behöver du kvalificerad hjälp med din IT verksamhet? Fråga Erik! Du når mig via erik@scab.ax. Mer info om mina tjäntser hittar du på www.scab.ax.

Linkedin Twitter Facebook Google+ RSS

Ange din e-postadress för att följa denna blogg och få meddelanden om nya inlägg via e-post.

QR-code
About Erik Schütten
Senior IT expert with 30 years of experience in designing, implementing and managing IT systems and staff. Follow Erik Schütten on Google+, Twitter and Facebook